Хочу поділитися з вами деякими думками щодо сучасних перспектив розвитку відносин між колективом, роботодавцями та власне виробництвом.
Ми живемо в дуже динамічний час і ті думки, які були рік-півтора тому не більше ніж теорією, сьогодні вже успішно впроваджуються в практику і приносять відчутний прибуток, а те, що було п'ять років тому – утопією, зараз – модель розвитку. Хоча все так мінливе, людські запити залишаються колишніми: задоволення від роботи, стабільність розвитку та передбачуваність. Геніальна теза: «Кадри вирішують усі» ніхто не скасовував, хоча її досі мало оцінили.
Саме кадри, точніше, люди вирішують те, яким буде виробництво – таким, що виживає або живе, гнучко реагує на зміни на ринку. Саме кадри та його відносини визначають успішність виробництва. Колись це помітив Карнегі. Він навіть написав про це книгу, в якій все дуже докладно описав – як усміхатися, як тиснути руку, як, про що і з ким говорити, але ніде не проговорився про своє відкриття, що 85-90% роботи складають стосунки.
Ми живемо не у світі речей, а у світі процесів. Нині більш цінуються не конкретні навички, а вміння, орієнтовані на оволодіння процесом – вміння знаходити спільну мову з людьми, з механізмами, зі структурами… Старий, статичний кадровий підхід, який здебільшого визначався логічним, розумовим мисленням, більше не може відповідати динамічним змінам навколишнього світу.
У нових умовах логічне мислення все частіше заводить у глухий кут. Звичайна, формальна логіка не дозволяє врахувати всі складності факторів, що постійно змінюються, і побачити цілісну картину процесу. Ми не можемо вирішити проблеми, використовуючи той самий рівень мислення, завдяки якому вони виникли. Так навчав мудрий Ейнштейн та звичайна житейська мудрість. Єдиний вихід – перейти на інший рівень, як кажуть кабінетні вчені: “Вийти в надсистему”. На допомогу приходить інтуїція. Їй серйозно навчають навіть у армії.
Втім, інтуїція теж не завжди є універсальним засобом оволодіння процесом, як ясновидіння за допомогою «третього ока». Для успішності необхідно прагнути балансу між раціональним мисленням, діяльністю в «обставинах і цифрах» та інтуїтивним мисленням, діяльністю в «цінностях та баченнях майбутнього». Тобто в тому, що фахівці називають «сьоме почуття» – вміння використовувати будь-які вступні для успіху. «Там, де песимісти бачать хрести – оптимісти бачать плюсики».
Вдумливе вивчення ситуації у сфері роботи з персоналом призводить до відчуття, що бізнес населяють компанії із двох паралельних світів. Одні заявляють про жорстоку кадрову кризу, кажуть, що їм не вистачає кваліфікованих, досвідчених та відданих співробітників. В інших майже немає проблем, вони завжди набирають за потреби, стільки співробітників, скільки їм потрібно. В одну фірму люди поспішають на роботу, а в іншій керівництву вдається домогтися дотримання дисципліни лише за допомогою системи штрафів за запізнення. Одні вводять драконівські санкції і стають «кузнею кадрів» для інших фірм, інші обходяться мінімумом санкцій для заохочення і покарання.
Чому хворі одні та здорові інші? До речі, порівняння компанії із живим організмом стало робочим терміном для фахівців з менеджменту. Вони часто використовують поняття «генетичний код», «геном», ДНК. З легкої руки автора бестселера «Жива компанія» Арі де Гіуса фахівці оперують «фізіологічними» термінами: «хвороба зростання», порівнюють фінансову систему з кровоносною і т.д. Власне слово «корпорація» походить від латинського corpus – «тіло». Такий підхід дозволяє розглядати управління компанією з тих самих позицій, що й керування живим організмом.
Що є умовою здоров'я такої системи? Що не дає системі розпадатися? Що підтримує здорове життя? Проблема досить складна. Розберемо деякі аспекти, зокрема, роботи з кадрами, які «все», які є основним капіталом будь-якої кампанії.
Система міцна тоді, коли усвідомлює себе єдиної, створеної на вирішення певних завдань і цілей, коли кожна частина системи почувається невід'ємною частиною, потрібної, корисною і необхідною. Якщо такого стану справ у компанії вдається досягти стосовно кожного працівника, її успішність гарантована. Принагідно, вирішено проблеми мотивації кадрів та їх лояльності. Погодьтеся, що відчуття «я перебуваю на своєму місці, там, де зможу реалізувати власну внутрішню програму» – потужне джерело життєвої енергії. І мало хто в здоровому глузді втече від такого джерела.
Якими ж зусиллями можна досягти вражаючих результатів? У чому ключ до вирішення проблеми? Принцип досить простий – вгамування потреби у визнанні, яке є у всіх, зазвичай у підсвідомості. Є напрями сучасної психології, які вивчають ці процеси, розроблено ефективні методики, що дозволяють цю потребу виявити, усвідомити, та був реалізувати. Реалізація прихованого потенціалу дозволяє і у конкретному колективі, й у окремого працівника створити необхідні умови самореалізації.
Неблагополучну ситуацію у робочому колективі можна як рівностороннього трикутника. В основі його лежить недовіра співробітників один до одного, трохи вище лежить їхня страх конфлікту, небажання і невміння бути щирими при обговоренні нагальних проблем, коли «нічого особистого, тільки справа». Вище розташована зона безвідповідальності, ще вище – невибагливість. Вінчає піраміду – байдужість до результатів своєї праці. Отже, основою основ управління персоналом є створення групи однодумців, створеної під «ідею», а не групи людей, які працюють на начальника і повторюють його плюси та мінуси. Коли вони створені для себе керівником його власні «клони».
На думку спадають дуже влучні і правильні слова когось дуже мудрого: «Відсутність професіоналів чудово стимулює масовий героїзм». Тобто, герої потрібні тоді, коли керівництво не має бачення процесу розвитку з «упередженням». Корисніше для справи не сподіватися на вміння «героїчно долати труднощі», а виявляти професіоналізм. Саме він основа та запорука успішного розвитку будь-якого колективу, від транснаціональної компанії до сім'ї.
Останнім часом активно розвивається ринок навчання лідерства та створення команд. Якщо є попит, то є і ринок. Що таке лідер та лідерство і як бути лідером та успішно взаємодіяти з колективом?
Давним-давно відомо: щоб успішно керувати необхідно вміти підкорятися. На рівні розвитку суспільства дедалі більшу роль відіграють об'єднання, групи, корпорації. Час талановитих одинаків, які мають можливість самостійно «перевернути світ», йде в історію. Більше того, навіть у незакритих джерелах можна знайти відомості про те, що команда лідерів за порівняно нескладних умов гинула, а команда середніх із підготовки людей чудово виживала. Справа в тому, що «лідерам» внутрішня боротьба в групі не давала можливості використати те, що мали. «Середнячки» не «героїчували», а за рахунок кооперації наявний ресурс примножували.
Успішний лідер, це насамперед – особистість, здатна без відвідування магічного салону, де йому «наростять харизму», захопити за собою колектив, спантеличити його і, не втручаючись і не вникаючи в деталі, координувати процес, надаючи організаційну підтримку. Лідер здатний зрозуміти, створити та підтримати т.з. «Корпоративну культуру», яка підвищує ефективність роботи персоналу. Тож розмову треба вести не про Лідера, а про Наставника. На це здатна тільки впевнена в собі, врівноважена, сильна, особиста, що вміє вирішувати власні проблеми.
Поняття «команда» далеко не таке однозначне, як здається на перший погляд. Що таке команда? Першими на думку спадають голлівудські фільми. Головний герой – «крутий фахівець» у якійсь галузі, набирає кілька своїх давніх знайомих, теж «крутих». Але в інших сферах. Разом вони виконують «разове» важливе та важке завдання і розлучаються на невизначений час. Далі – тема для продовження фільму.
Команда такого роду навряд чи буде корисною в умовах роботи компанії. Аналогія зі спортивною командою, як нам здається, також не дуже працює. Досить згадати, як грає наша збірна команда з хокею на чемпіонатах світу та Європи. А ось поняття «громада», «родина» підходять для нашої свідомості набагато точніше. Саме цей термін більш точно відображає процеси, що відбуваються у великому колективі, який робить справу. Створення згуртованої сім'ї, атмосфери довіри та поваги – завдання нелегке, але дуже вдячне. У такій сім'ї обов'язково є лідери, здатні слухати інших, та співробітники, які усвідомлюють відповідальність за загальний результат.
«Мотузковими тренінгами», обов'язковою грою в сніжки під час обідньої перерви, ранковим співом гімну компанії чи колективним пейнтболом такого результату не досягти. Явно недостатньо лише корпоративних свят, прапорів, гербів та річечок, хоча все це – чудові речі. У разі потрібна тривала, копітка робота, потрібні усвідомлення, відповідальність і довіру. Результат окупить усі. Якщо досягти збігу того, ким людина є для фірми та її уявлення про це, виникає резонанс, який буквально магічно перетворює реальність!
Ще одна умова життєздатності – здатність до самонавчання. «Організації вмирають двічі. Вперше, коли перестають навчатися». Чудово сказано!
Навчанням і перенавчанням кадрів тією чи іншою мірою займається будь-яка середня, а тим більше велика компанія. Коли говорять про навчання, то зазвичай мають на увазі планування, створене «генеральним планом розвитку на п'ять років». Це у нашому світі! Для успішного розвитку необхідний перехід від культури технократизму, орієнтованого на минуле та внутрішній світ (т.зв. культура динозавра) до культури гуманного розвитку компанії, орієнтованої на майбутнє та зовнішній світ (культура метелика).
«Ми працюємо у структурах вчорашнього дня методами сьогоднішнього дня над проблемами завтрашнього дня переважно з людьми, які створили структури вчорашнього дня та більше не застануть завтрашнього дня всередині організації». Саме такою у переважній більшості випадків є картина роботи кадрової служби підприємства.
Відноситися до персоналу та труднощів із ним пов'язаним, користуючись категоріями рабовласницького чи феодального ладу – явний анахронізм і шлях у безвихідь. Щодо питання кадрів – не можна помилятися. Точніше можна, але рідко. Ви ж не метеорологи. Питання комунікації – це питання, ким може стати людина. І підсумок шляху, хоч би яким він був, нічого не перекреслює з пройденого чи досягнутого.
Дозволимо собі згадати основоположника коучінга Т. Голві, викладача Гарвардського університету та експерта з тенісу. Якось він опублікував книгу «Внутрішня гра в теніс». Слово внутрішній Голві використав для позначення настрою гравця: «… опонент усередині нашої власної голови важчий, ніж противник у реальній грі». Якщо тренер може допомогти гравцеві усунути або послабити внутрішні бар'єри, то у гравця з'являються якісно нові вміння та навички, які ведуть його далі, без необхідності тривалого технічного навчання. Він розробив ефективну методику навчання грі в теніс, а потім переніс її у бізнес. Метод назвали коучингом.
«Я пам'ятаю, що почував себе як Чонсі Гардінер у фільмі «Опинитися на місці». Там простий садівник, який не має жодного досвіду за межами саду, опиняється в ситуації, коли йому ставлять складні питання провідні економісти та міністри уряду. Чонсі, вважаючи, що вони, мабуть, запитують його про сад, відповідає, виходячи з досвіду вирощування троянд. Міністри, які вважають його генієм, приймають його зауваження як метафори ситуації економіки і приписують йому величезну мудрість, по-своєму тлумачачи почуте».
Ось ще уривок із книги Голві «Робота як внутрішня гра»: «Ваші люди не знають, хто вони, – сказав я з почуттям. – Тому вони, швидше за все, ідентифікують себе зі своїми ролями, своєю репутацією, самою компанією та з тим, як зараз поставлено справу. Коли стабільність будь-якого з цих факторів опиняється під загрозою, їхня автоматична реакція – це опір, причому такий, начебто вони захищають самі себе. Раз вони захищають тих, ким себе вважають, вони роблять це зі значною силою.
Три мої перші спостереження про корпоративні явища виявилися, на жаль, дуже живучими»:
Люди, які мають повноваження здійснювати зміни, зазвичай звільняють себе від необхідності розпочати зміни з себе. Зміни – це те, що ми робимо з ними.
Самонавчання – це те, що мають зробити «вони».
1. Опір змін – це опір швидше процесу змін, ніж конкретним змінам. Загальний девіз “Від добра, добра не шукають”.
2. Опір змін, що має місце всередині корпорації, обумовлено переважанням командно-адміністративної корпоративної, застарілої культури.
Усвідомлення, Вибір та Довіра. Ось три умови для побудови системи зворотного зв'язку. Системи, що дозволяє компанії самонавчати, оптимально реагувати на будь-які зовнішні зміни. При цьому завдання ставляться «згори», а оптимальний спосіб вирішення підказується «знизу», бо «в Москві не видно, чи випав у селі Гадюкіне сніг, чи вже час сіяти і орати, а в селі видно».
Ще одна умова: федеративність структур та підрозділів. Як у живої системі може бути головних і другорядних органів чи систем, і у компанії може бути головних і другорядних структур і відділів. Будь-яке протистояння, тим більше конфронтація неминуче веде до втрат. Кожен підрозділ намагається налагодити роботу, створити свій маленький «зірковий» колектив, який чітко, налагоджено і творчо вирішує завдання свого підрозділу. Їхні завдання визначаються завданнями компанії, як у велику іграшку-матрешку входить менша за розміром. Так поступово відбувається перехід у спільній роботі підрозділів «від групи зірок – до зіркової групи».
Цей принцип дуже важливий під час створення та налагодження роботи команди вищих менеджерів. Як правило, це яскраві особливості, амбітні лідери. У програмі «від групи зірок – до зіркової групи» ставиться завдання налагодити взаємодію, виробити в собі здатність слухати і приймати рішення на благо справі. Кожен із членів такої «зіркової групи» навчається розвивати свій творчий потенціал, навчається застосовувати нестандартні підходи у вирішенні стандартних завдань, вийти за межі власних обмежень.
Будь-який колектив не може складатися із лідерів. Поруч із яскравими, харизматичними особистостями, кожному підприємству необхідні міцні, ґрунтовні відповідальні співробітники. Вони не дуже амбітні. Для кожного з них є посада, доростаючи до якої він ідеально вписується в організацію. Зазвичай вони потрібні як повітря і тому завдання – виявляти таких співробітників, виявляти їх потенціал, напрямок їх розвитку. – Дуже важлива.
Існує думка, що всерйоз займатися налагодженням роботи персоналу підприємство може дозволити собі тоді, коли вирішені та налагоджені виробничі завдання та процеси. Дуже серйозна помилка. Не можна спочатку створювати мертвий механізм, а потім пожвавити його. Помилки в роботі з персоналом починаються на перших етапах організації нового підприємства. Вони тоді майже непомітні. Але зіткнутися з ними доведеться. Всім відомо, що краще відразу зробити правильно, ніж потім переробляти. Якщо не хочете, щоб кожна зміна в житті підприємства переживалася як криза з можливим «летальним» результатом, продумуйте стратегію в області персоналу якомога раніше.
Останнім десятиліттям намітилася цікава тенденція. Успіхом користуються книги, присвячені проблемам бізнесу та оперують термінами далекосхідної філософії. “Дао продажів”, “Дао бізнесу”, “Притчі про лідерство”, “Стратегія блакитного океану”. Чому? Тому що вони розглядають всі виробничі процеси у вигляді, вибачте за повторення, як процес – постійний розвиток і просування.
Дао буквально означає Шлях, це порожнеча, гранична відкритість, яка не є ні ідея, ні факт, ні сутність і тому не може бути предметом кінцевого знання. Дао – спосіб ставлення до світу як до процесу, що постійно йде в нас і поряд з нами. У світі немає постійних речей. Все тече і змінюється. Одне перетворюється на інше і може бути утримано надовго. Не дарма останнім часом говорять не про виставки, вернісажи, конференції та ін., а про проекти.
Відчуваючи життя так, ми на шляху встановлення потрібного нам способу життя. За такого ставлення до життя згладжуються її видимі протиріччя. Дао змішує все і вся, воно вільне від догматики. Той, хто слідує дао, не вступатиме в боротьбу з опонентами. Він вступить у діалог і досягатиме спільної реалізації своїх цілей. Хочете бути успішними – будьте ними!
«Гармонія розвитку колективів», «колектив як живий організм», «гармонійна соціальна сфера суспільства» – цим мріям понад дві тисячі років. Ще 545 року до нашої ери народився хлопчик, згодом – Великий Вчитель Конфуцій. Усе життя він намагався зацікавити царів нормами морального управління державою, заснованих на любові, справедливості, повазі, мудрості та щирості. Згодом цим займався Адам Сміт. Ви хотіли б працювати в такій корпорації, фірмі, в такому колективі? Отож, ось і треба її створювати! Якщо є “навіщо”, то “як” завжди знайдеться. Саме цим Конфуцій та її ідеї дуже сучасні нашого часу. Особливо для постіндустріального суспільства, коли всі втомилися на роботі та в бізнесі поводитися як дикі звірі чи кури в курнику: «Зіткни ближнього і нароби» на нижнього».
Ідеї Конфуція зараз дуже актуальні, їх використання дозволяє Китаю успішно розвиватися. Як відомо, ця країна випереджає всі країни за рівнем зростання ВВП. І насамкінець: «Шлях наш неоглядний. Якщо ми захочемо заздалегідь його вирахувати, ми приведемо себе до нескінченного хаосу думок. Якщо ми спокійно прийматимемо все, що з нами відбувається, ми неодмінно дістанемося до берега» (Хун Цзичен, китайський філософ, автор книги «Смак коренів», XVII століття).