Компанія набирає персоналу. Спочатку керівник відділу стає основним помічником і консультантом нових працівників.
На початкових стадіях виникає багато питань – від власне «професійних» до суто технічних – «як змінити ціну». Але вже минуло достатньо часу, менеджери вийшли на нормальний робочий рівень. Але продовжують звертатися до керівника з усіма питаннями, що з'являються, здебільшого «скільки буде 2+2», вирішити які цілком можуть самостійно, кваліфікація дозволяє.
Відразу варто втриматися від хибного шляху, шукати причини недуги відсутності самостійності виключно в характерологічних вадах підлеглих.
Спробуйте змінити підхід:
Припиніть “розжовувати”. На запитання співробітників “Що робити?”. Відповідайте: “А як ви думаєте?”. Мінімально коригуйте навіть помилкову думку співробітника. Оберігайте його тільки від грубих прорахунків.
Що ти зробив? Ніколи не ставте питання підлеглому у формі: Ти що, не знав, як зробити?. Запитуйте «Що ви зробили, щоб вирішити поставлене завдання?»
Конкретні завдання, контроль результатів. Ставте перед підлеглим конкретні завдання та запитуйте результат. Постановка завдання особлива навичка керівника – грамотно поставленої задачі немає можливості перекласти свою роботу. Приклад нечіткої постановки завдання – «Світлано, потрібно виписати рахунки клієнту Х». І інший – «Світлано, випишіть рахунки для клієнта Х, до 12.30 сьогодні. Якщо є запитання, запитуйте».
Не заохочуйте матеріально за те, що працівник зобов'язаний робити. Бонуси, премії, всі заохочення нараховуються за надрезультат. Якщо працівник преміюється за принципом «хороший хлопець і більше нічого», можливо, він швидко втратить мотив до руху вперед.
Не бийте руками. Якщо співробітник взяв на себе ініціативу і відповідальність і зазнав невдачі, більш ніж нерозумно влаштуватиме йому рознесення. Ефективніше розібрати зі співробітником його помилки та вислухати пропозиції щодо подальших дій.
Підтримка та заохочення. Якщо ви чекаєте від працівника самостійності, не забувайте хвалити його за прояви ініціативи. Приймаючи рішення та йдучи на самостійні дії, людина ризикує та піддається стресу. У цей момент, для нього як ніколи, важливим є заохочення у разі успіху і підтримка в невдачах.
Негативний приклад: Компанія лише входила ринку одного з регіонів. Це супроводжувалося безліччю роботи. Частина роботи була технічного плану – знайти приміщення під склад, офіс, домовитись з орендою залів для виступу на промо-акціях. Вся ця технічна робота безпосередньо була пов'язана з основною діяльністю щодо просування продукту. Проте була життєво необхідна для вирішення основних завдань.
За результатами діяльності новоствореного представництва план основний діяльності було виконано. Але був перевитрата представницьких коштів (витрачених під час організації).
У ході річних зборів керівництво відзначило перевищення видатків як негативний результат. І зовсім не звернуло увагу на 100% виконання плану знову відкритою філією.
Не допускайте всередині колективу перекладення відповідальності. Несамостійний працівник може перекладати свої обов'язки як на компетентного керівника, а й у активних працівників усередині колективу. Слідкуйте і не допускайте такі спроби.
Більше відповідальності – більше свободи. Просто не карати чи прощати похвалою співробітника за самостійність недостатньо. Будь-яка самостійність – це відповідальність. Перекладаючи свою роботу на інших, співробітник позбавляється не тільки необхідної діяльності, а й відповідальності за її результат. Вантаж відповідальності може компенсуватися, наприклад, більшим ступенем свободи.
Приклад: На комбінаті з виробництва будівельних матеріалів тривалий час не вдалося знайти ефективного керівника бригади. Добросовісні та грамотні робітники, отримавши посаду бригадира, швидко втрачали ініціативу та погоджували витрату кожної гайки з начальниками зміни. Було ухвалено рішення передати можливість розпоряджатися частиною матеріально-технічних ресурсів бригадиру. Керівник бригади отримав можливість самостійно оформляти рознарядки на спецодяг, ганчір'я, інструмент та розподіляти його всередині своєї бригади. За економії цих ресурсів бригадиру та робітникам виплачувалася премія. Результат: У керівника бригади виріс авторитет серед підлеглих. Знизилося зношування інструменту. Бригадир самостійно в оперативному режимі визначав потребу у спецодязі.
Зрештою: звільняйте некомпетентних . Якщо співробітник не може за встановлений період освоїти свої обов'язки, його краще звільнити. Звільнення не найкращий спосіб стимулювання самостійності, але такий метод завжди тримає в тонусі решту персоналу. Крім того, плинність у 14% на рік не дає застоятися колективу.