Колектив організації подібний до живого організму. Якщо органи цього організму працюють суворо як годинник, то й бізнес йде вгору. В іншому випадку, можна спостерігати ситуацію, коли незадовільне функціонування якогось одного відділу зводить нанівець усі старання співробітників інших підрозділів. У цьому дуже важливо вміти виявляти «вузькі місця» на фірмі. А це часом зовсім нелегко.
На просторах нашої неосяжної Батьківщини, не в найбагатшому регіоні, в невеликому, але дуже гарному місті, було засновано компанію «Промінчик» . Була вона створена у вигляді товариства з обмеженою відповідальністю, з єдиним засновником, який і був її генеральним директором. Займався «Промінчик» оптовою та роздрібною торгівлею побутовою хімією.
Ділова репутація в компанії була лише на рівні. Покупців вистачало, виторг більш-менш стабільний, колектив із 35 осіб отримував зарплату без затримок. І ось на шостому році життя організації у її управлінській звітності став впевнено виявлятися тренд зниження обсягів продажів. І якщо в роздробі він був не дуже помітний, то в оптових продажах справи йшли геть погано.
Генеральний директор був не на жарт стривожений. Викликав він себе «на килим» комерційного директора — Олексія Володимировича. Але не для того, щоб упоратися про те, чому продажі пішли вниз. Він чудово знав, які тут можуть бути відмовки, і не хотів чути про світову кризу, про жадібні до знижок покупців і про грабіжницькі тарифи постачальників. Генеральний був людиною хитрою і далекоглядною. А тому одразу перейшов у наступ.
«Ну, Олексію Володимировичу, знаю я, що ви в мене відповідальний та грамотний начальник. Вам немає нічого неможливого. Здається мені, що ті обсяги продажів, які ми маємо у першому кварталі цього року, для нас не межа. Даю вам три місяці на те, щоб збільшити виторг на 70%. Жодних заперечень не приймаються. Не впорайтеся — розжалую до рядових менеджерів».
Олексій Володимирович спочатку почервонів, потім зблід. Сперечатися з генеральним було марно, а тому він пригнічений пішов до себе в кабінет. Призначив нараду. Зібрав усіх своїх торгових представників, менеджерів, маркетологів. Оголосив начальницький указ. Розгорілася спекотна дискусія. Одні казали, що здійснити новий план неможливо. Інші (більш досвідчені) були не настільки категоричними і вважали, що, якщо мобілізуватися належним чином, проблема цілком вирішувана.
Що ж? — почав один із старожилів компанії. – Олексію Володимировичу! Ви завжди нас підтримували, завжди стояли горою перед начальством. Ви нас у своїх справах відпускали та відпустки у зручний час давали, на багато речей очі закривали. Невже ми тепер не послужимо вам? Невже залишимо у біді? Візьмемося за виконання цього завдання. Адже нам теж вигода буде. Зарплата наша від продажів залежить. Так що за діло панове!»
І закипіла у них робота. «Промінчик» давно такого ажіотажу не бачив. Кинули вони своїх «Однокласників» та «ВКонтакті». Перестали розкладати пасьянси і навіть (о, жах!) забули про онлайн-ігри. На нескінченні чаювання та задушевні розмови теж довелося накласти табу. Курити, звичайно, не кинули, але стали робити це рідше та швидше.
Торгові представники всі ноги собі збили, всі дороги сколесили — усюди шукали нових клієнтів. А зі старими клієнтами були як ніколи милі та запобіжні. В офіс приїжджали вже надвечір і збиралися на оперативку для обговорення поточного стану речей та для обміну досвідом та інформацією. Спочатку було складно і фізично, і психологічно. Як не крути, а звикли торгові представники працювати не напружуючись. Їхній робочий день рідко коли закінчувався пізніше 16. Тепер про це і мріяти не доводилося.
Незабаром комерційний директор зрозумів, що самостійно інших відділів компанії його завдання не вирішиться. Задіяли бухгалтерію. Ті хоч і відпиралися до останнього, але не витримали облоги та здалися. Наразі бухгалтера щодня готували торговим представникам зведення з продажу. Складали таблиці, малювали графіки. Потім всі ці наочні матеріали розміщували на інформаційному стенді, і, як не дивно, ці дані були дуже затребувані!
Не залишилися осторонь і менеджери-операціоністи. Зважаючи на те, що заявок у них різко побільшало, а робочий день як був так і залишився 8-годинним, їм теж довелося залишити свої іграшки та традиції дозвільного проведення часу (які за 6 років вже встигли пустити коріння) і зайнятися, нарешті, справою .
Навіть у секретаря Ані роботи додалося. Причому менеджери не соромлячись давали їй вказівки про те, як потрібно вести переговори з потенційними клієнтами. Раніше їх зовсім не турбувало, як відповідала на телефонні дзвінки секретар. Тепер же, коли на них «вийшло осяяння», вони почали звертати увагу на все. “У нашій роботі дрібниць не буває”, – любили тепер повторювати вони.
Робота кипіла. За межами офісу торгові представники хіба що в ноги клієнтам не кидалися. Офісне життя також протікало не менш напружено. Звуки працюючих принтерів, нескінченні телефонні трелі, стукіт друку, що ударяється, і багато-багато паперів. Сисадмін тільки й встигав, що ремонтувати принтери, змінювати картриджі та налагоджувати програмне забезпечення.
Навіть самому комерційному директору довелося більшу частину робочого часу проводити «в полях» та освоювати разом із торговими представниками територію. Нелегко йому було. Потрібно було знову відновлювати зв'язки та налагоджувати контакти, окрім мотивації співробітників. Але для нього це був безцінний досвід – він став бачити ситуацію зсередини. І був він неприємно вражений невідомими йому раніше обставинами. А саме стали йому надходити від покупців скарги на його підлеглих.
Проте це було страшно. Страшно було те, що ці скарги були обґрунтованими. Сидячи у чотирьох гарних стінах свого кабінету, він і уявлення не мав, з якими труднощами стикається його компанія. Тепер же він побачив усе на власні очі і був радий допомогти своїм співробітникам: де знаннями та досвідом, а де і просто порадою.
Під натиском різко збільшеного обсягу роботи, покращилися комунікації співробітників як усередині відділів, і між ними. Офісні чутки та плітки зійшли нанівець — їх просто колись почало розносити. Колеги намагалися допомагати одне одному. Що й казати, а загальна справа завжди поєднує. А ці люди йшли до своєї спільної мети.
Настав момент істини. Обсяг продажу порівняно з попереднім кварталом збільшився на 73,2%. План було перевиконано. Весь офіс тріумфував. Олексій Володимирович збирався на аудієнцію до начальства. У руках він тримав гарні звіти та графіки, які наочно свідчили про героїчний трудовий подвиг всього колективу.
«Що сказати вам, Олексію Володимировичу? – Почав свою промову генеральний. — Ви попрацювали на славу. Хвалю. Тепер ваше завдання набагато простіше — не зменшувати темпи. Врахуйте, що якщо зменшите – я підвищу вам план ще на 30%, і тоді нарікайте на себе. Ясно?
Колектив шумно відсвяткував подію. Новина про те, що роботу в заданому темпі доведеться продовжити, була очікуваною, тому вголос ніхто невдоволення не висловив.
Зі зростанням виручки зросли зарплати і у торгових представників, а водночас і у працівників, які одержують оклад, бо в останніх теж роботи побільшало. До кінця року комерційний директор нарешті зміг здійснити свою давню мрію відпочити на острові Кіпр. Добре, що зарплата дозволяла.
Мораль. Ставити трудовому колективу амбітні цілі не лише можна, а й потрібно. Але сама мета має бути абсолютно досяжною, за умови правильної організації роботи, інакше ефект буде зворотний. Грамотна спільна мета об'єднає людей та змусить їх працювати на результат. А хіба ви цього не домагалися?