Закон Гудгарта – це емпіричне правило, яке було сформульоване радником Банку Англії, Чарльзом Гудгартом, у 1975 році. Воно стверджує: будь-який індикатор, що стає об’єктом цілеспрямування, припиняє бути надійним індикатором. Хоч Гудгарт говорив про це в контексті монетарної політики, сама фраза, що стала знаменитою, – "Коли міра стає завданням, вона втрачає цінність як надійний вимір" – отримала популярність пізніше завдяки антропологу Мерилін Стратерн. Головна ідея закону полягає в тому, що коли люди усвідомлюють, за яким критерієм їх оцінюють, вони починають оптимізувати саме цей критерій, часто на збиток загальній цілі.
Оскільки формулювання може здаватися досить абстрактним, доцільно навести оригінальний приклад. Чарльз Гудгарт виявив, що коли центральний банк намагався регулювати інфляцію, визначаючи як ціль певний показник грошової маси (наприклад, обсяг позик), комерційні банки оперативно знаходили спосіб обійти дане обмеження. Вони винаходили нові фінансові інструменти та альтернативні форми кредитування, які не були враховані у цільовому показнику. У результаті, формально завдання (контроль над метрикою) було досягнуто, але справжня мета (уповільнення загального обсягу позик та інфляції) зазнала невдачі, оскільки система просто пристосувалася, щоб оминути правила.
Закон Гудгарта за межами економіки
Невдовзі про закон Гудгарта згадали знову, проте цього разу тема дискусії не стосувалася монетарної політики. Економіст Торстен Бек оприлюднив замітку, в якій поділився спостереженнями щодо рейтингу країн за умовами здійснення бізнесу "Doing Business" від Світового банку. Уряди різних країн поставили перед посадовцями завдання просунутися у цьому переліку якомога вище, тому що висока позиція обіцяла надходження іноземних інвестицій.
Торстен Бек виявив, що урядовий контроль за основними індикаторами рейтингу дав очікуваний результат: країни буквально "за вуха" витягували вгору саме ті параметри, які враховував Світовий банк. Водночас, інші, не менш важливі аспекти бізнес-середовища, ігнорувалися або навіть погіршувалися, оскільки на них не вистачало ресурсів. У підсумку, країна могла піднятися в рейтингу, але фактичні умови для ведення бізнесу не покращувалися, а іноді ставали гіршими. Зосередження уваги на вимірюваних індикаторах змусило забути про дійсну мету — створення сприятливих умов для підприємців.
Як закон Гудгарта пояснює безглуздість сліпої погоні за KPI?
У наш час переважна більшість компаній використовує KPI (ключові показники результативності). Ідея полягає в тому, щоб організувати роботу команди для досягнення конкретних, вимірюваних завдань, які, в теорії, сприяють збільшенню прибутку та розвитку бізнесу. Однак на практиці, коли KPI стають самоціллю, а не орієнтиром, починається хаос, і чимало показників перетворюються на "метрики марнославства".
Так сталося з американським банком Wells Fargo. Керівництво встановило менеджерам жорсткий KPI — збільшити кількість відкритих клієнтських рахунків. Працівники, перебуваючи під тиском, швидко зметикували, як досягти бажаних результатів, і почали масово реєструвати додаткові рахунки на існуючих клієнтів без їхньої згоди. Коли на стіл поклали звіти про разюче виконання плану, керівництво певний час раділо, а потім банк отримав тисячі скарг, великий скандал та був змушений виплатити сотні мільйонів доларів штрафів та відшкодувань.
Один з наших банків (не будемо називати) розгорнув активну діяльність у тому ж напрямку. Поставив за мету збільшити кількість клієнтів і жорстко контролював діяльність менеджерів. Картка банку з'явилася у всіх друзів, знайомих, сусідів та членів родин співробітників. Активна реклама та нав'язування послуг також дали свої результати, і незабаром ціль було виконано. Всі отримали премії та похвалу, а згодом з'ясувалося, що 90% випущених карток "неактивні" — з ними не проводять жодних операцій. Банк змарнував чимало грошей на виготовлення пластику, зарплати та бонуси, але прибутку не отримав.
Радянський Союз, здається, перевершив усі очікування з доведення закону Гудгарта. У народі ходив анекдот про цвяхи. Коли партія ставила заводу завдання з виробництва цвяхів у кілограмах, з конвеєра сходили величезні та важкі цвяхи, якими було неможливо користуватися. А коли план встановлювали у штуках, починалося масове виготовлення крихітних цвяшків, схожих на голки. В обох випадках план виконувався, але споживачам потрібні були звичайні цвяхи середнього розміру. Схожа ситуація була і з вугіллям, яке видобували в рекордних обсягах, які, як виявилося, були нікому не потрібні, а на це витратили значні ресурси.
Замість висновку
Будь-які метрики потрібні насамперед для оцінювання та аналізу, а не для бездумного контролю. Закон Гудгарта показує, що погоня за одним індикатором майже завжди призводить до успіху… у досягненні цього індикатора. Але часто це відбувається ціною руйнування всієї системи чи втрати справжньої мети.
Чи означає це, що потрібно відмовитися від контролю результативності? Зовсім ні. Рішення — у більш продуманому підході до вимірювань. Замість того, щоб покладатися на одну метрику, варто використовувати збалансовану систему індикаторів (так званий "набір метрик"), яка б відображала різні аспекти діяльності. Важливо розрізняти проміжні показники (кількість дзвінків, випущених карток) та кінцеві результати (прибуток, задоволеність клієнтів).
Найкраща стратегія — поєднувати кількісні дані з якісним аналізом. Замість того, щоб "продавати" населенню чи керівництву гарні цифри про уявні досягнення, варто зосередитися на реальній якості продукту чи послуги.
Джерело: Джерело
